通讯员  黄振宇

国企改革深化提升行动27项改革任务提前完成25项，目标完成率超70％；两级总部职能部门压减15个、人员编制核减47人；全员绩效考核覆盖率达100％，薪酬差异化水平提升至66.88％……

一组组数据背后，是陕煤集团陕西省煤层气开发利用有限公司（以下简称陕西省煤层气公司）以改革破局、向管理要效益的生动实践。

刀刃向内  破立并举

体制机制改革释放新动能

改革之难，难在打破惯性、触动利益。陕西省煤层气公司以“三定”工作（定机构、定编制、定职数）为突破口，构建“战略导向＋效能优先”的组织架构。通过合并职能部门、剥离非核心业务，实现两级总部职能部门缩减15个、中层管理职数精简26人，打造“小总部、大服务”的高效型组织。

针对“能上不能下、能进不能出”的顽疾，该公司创新建立“十”字型岗位培养体系，纵向实施总部与基层业务骨干交流培养，横向推行跨单位、跨部门、跨专业培养锻炼，打造复合型人才，通过一纵一横双向轮岗交流51人次，同步设立待岗管理中心，刚性执行末等调整和不胜任退出机制。2024年末等调整4人，形成“能者上、优者奖、庸者下”的鲜明导向。

“以前总觉得工作和收入稳定，现在在打破‘铁饭碗’上动了真格，逐步调整不能胜任工作岗位的人员，每天的工作目标清清楚楚，动力压力双倍增。”该公司所属陕西新泰能源公司完成岗位纵向交流的贾沛强说。这场触及“筋骨”的人事变革，不仅让组织“瘦身健体”，更激活了全员“竞速奔跑”的内生动力。

考核倒逼  激励牵引

三大机制重塑价值创造链

如何让“躺平者”躺不住、让“奋斗者”有奔头？陕西省煤层气公司以深化全员绩效考核、超额利润激励、经营目标对赌“三大机制”为抓手，构建“业绩决定薪酬、贡献衡量价值”的激励生态。

在管理层，推行经营目标对赌机制，将薪酬与经营指标深度捆绑，管理层收入差异最高达3倍。在基层，实行“月初定标、月中调变、月底考核”动态分配模式，一二三线人员薪酬比优化至2: 1.5:1，关键岗位同级别收入差比例达20％。

“过去干多干少差别不大，现在承揽到一个项目，工资单上立竿见影。”陕西省煤层气钻井分公司地热井项目部张肖峯表示。2024年，公司通过精准考核兑现激励，一线员工人均收入增长10％，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化分配逻辑。

精益管控  靶向发力

“五型”总部锻造高效执行力

面对改革任务重、管理链条长的挑战，陕西省煤层气公司着力创建“五型”总部（战略型、管控型、创新型、高效型、服务型），以“挂图作战”压实责任，以“三阶管控”（事前、事中、事后）提升效能。通过“日报表盯进度、周汇报解难题、月考核促落实”，2024年将439项重点任务分解为1023个节点，运用OA任务督办系统大数据实时预警滞后任务，召开周调度会47次，最终实现重点项目98％办结率。该公司相继成立3个项目工作专班，由班子领导挂牌督战，建立了“一个项目，一名领导”，实行重点项目包保责任制。

在基建项目中，“五型”总部专班驻点督战，新泰能源公司RTO项目正式投产运行，为彬长大佛寺矿供热17万吉焦；黄陵二号煤矿三号风井瓦斯发电项目进入试生产；王峰煤矿瓦斯综合利用国家示范项目开工建设。“现在总部不再是‘发令员’，而是‘服务员’‘教练员’，解决问题的速度比以往快了一倍。”基层项目经理对此深有感触。

从“物理整合”到“化学反应”，从“任务驱动”到“价值创造”，陕西省煤层气公司以改革攻坚破解发展桎梏，用机制创新激发组织活力，实现了企业营业收入和利润等多项经济指标连创新高，获得了陕煤集团“2023年度改革发展优秀企业”“2024年度先进单位”。陕西省煤层气公司党委书记、董事长牛鸿波说：“改革不是选择题，而是生存战。唯有将‘改’字贯穿始终，才能在高质量发展征程中赢得主动、赢得未来。”