走进西安巴士公司一车队的办公室，第一个感觉就是简陋。但就在这样一个不起眼的办公室里，却成就了2006年获“全国文明线路”的611公交车线路。
　　初见到一车队的队长王敏时，他正在和同事们说话，完全没有一点领导的架子。这位军人出身的队长，据说到一车队是巴士公司成立时由公司领导“钦点”的。从未干过外勤工作的王敏一开始接手时心里也没底，如何管理这4条线路下的437名职工和139部车，给他造成了不小的压力。但是多年在部队磨练出来的不轻易言败的性格，使他暗暗对自己说：“要么就不干，干了就要干好，要对得起领导的信任。”
　　上任的头三个月里，王敏一头扎在了车队，听大家谈车队的现状、线路存在的问题、车队管理方面的经验及意见等等。经过调研王敏对车队的运营算了一下账，他发现每辆车跑一圈的成本是50余元，而一圈下来的收入多在100~110元，也就是说每圈车的利润都在50元以上。可为什么车队的收入却总是上不去呢？他发现车队多年来的管理模式是以考核营收任务为主，这种模式虽促进了公交的发展，但结合目前的营运状况来看，也是造成前压后赶的主要原因；一个月里司机如果请几天假的话，就会这个月不管再怎么干也拿不上钱，因而形成了消极怠工的现象。
　　在做了充分的准备后,王敏大胆提出了改革方案。王敏提出了“趟次工资”，改考核营收为主为考核圈次为主；营收的考核成了次要方面，每月的营收任务要到月底根据全线路的平均水平计算得出。这样一来，前压后赶没有了多大意义，而司机即使请假，上班后只要多跑一圈就能多拿一圈的钱。这样“重趟次，轻任务”的考核办法使职工们的积极性被空前地调动了起来，消极怠工的现象再也没有了。以611路为例，原来每天8圈的计划有很多人都不能完成，现在计划变成了9圈却基本上都能完成，甚至还有每天跑10圈的。车距小而均匀，客流不减反增，现在611的车距只有1.5~1.8分，运营进入了良性循环。
　　除了对车队的考核办法进行改革以外，王敏还改变了车队以前的“以罚代管”的管理模式。在一车队谁违反了公司的规章，王敏不会罚他的款，而是“以学代罚”，指定一条先进线路让这个职工去学习。车队规定至少要购票坐一圈车，拿车票要线路两头的调度签字，再写出学习心得，之后还要用业余时间跑4圈高峰，这样就可以把罚款免去了。这种人性化管理很受职工们的欢迎，其产生的效果也是明显的，2006年全年一车队有6个月实现了“安全零事故”。
在王敏的带领下，一车队职工的平均收入由每人1200元/月增至现在的1700元/月。一车队成了巴士公司的“香饽饽”，大家都想到这里来工作。本报记者 鲁静