作者：聂日明                     

　　皮尔·卡丹在中国的流行，是中国改革开放的标志性事件。作为最早进入中国的欧洲服装品牌，皮尔·卡丹曾经是中国人心目中顶级服装的代表。但近年来，皮尔·卡丹逐渐落伍于奢侈品的市场潮流，远不敌LV、Gucci、Parada等国际品牌，在大城市的高级商场中，已难觅踪影。在这种情况下，近日上海中服进出口有限公司宣布，整体收购皮尔·卡丹在大中国区(包括大陆和港澳台地区)的商标所有权。

　　当前中国相当多的企业已经有了很充足的资金积累，收购皮尔·卡丹，也成为并非不可完成的任务。但中国企业的核心竞争力在跨国收购后能不能发挥作用？TCL、明基等华人企业失败的海外收购经历更应该让人警醒，我们凭什么进行跨国收购，如何在跨国收购中获益？这需要我们重新反思中国企业的核心竞争力及其缺陷。

　　虽然近三十年来，中国的企业发展迅速，但如何办好一个企业，中国仍然没有太多的经验。从宏观环境来看，长期以来的短缺经济使得中国企业处于卖方市场，企业更多需要考虑的是快速成长。另一方面，中国的企业竞争策略倾向于价格战或市场营销。但国外，尤其是发达国家的市场，多数是买方市场，企业间存在激烈的竞争，而不是中国国内那种共赢的市场。其次，欧美等国家不仅缺乏像中国这样保护企业的低利率、低土地价格、低知识产权等成本优势，其在劳动力、环保、技术专利等方面均有严格的保护。跨国并购是一个复杂活儿，其品牌、人员、企业文化、管理风格等方面的整合成本高不可攀，这对操作并购的企业是很强的挑战。从这点来看，中国的企业还没有跨国并购的能力。

　　回过头来再看，企业为什么要收购？无非其短期或者长期的净收益为正。究其原因主要为：获得优质资产及品牌，快速扩张市场；获得实效性强的研发技术或研究力量；收购上下游或互补性企业，完善企业产业链(或者收购同类企业，消除竞争对手)等。这些也恰是中国企业的软肋，收购的目的也在于改进缺陷。并且，在继市场营销繁荣、出口额剧增等几轮企业发展周期后，跨国并购成为中国近几年新一轮企业发展的重要途径，尤其是在欧美出现经济危机的背景下，这一趋势越发明显。在这一背景下，我们更应该考虑的是如何通过跨国并购提升企业的实力。

　　并购要成功并且可以可持续地发展，并购企业首先要选择恰当的并购目标。结合企业自身的竞争力和缺陷，通过并购来补充技术资源、公司治理水平、品牌影响等不足之处。这种并购也是支付企业发展障碍的一种对价。当然，这需要评估被并购企业的状况，如负债、人头开支等负担，以避免收购后成为甩不掉的包袱。其次，正视自身在国际化管理、跨国企业文化整合、高层人才激励机制等方面的能力，防止出现能收购、不能消化的局面，这是并购后可持续发展的必要条件。

　　就皮尔·卡丹品牌收购案例分析，首先上海中服收购的是该品牌在大中国区的所有权，拥有对这一品牌在大中国区的完全的自主控制力，可以说是对皮尔·卡丹无形资产的并购。但近几十年来，皮尔·卡丹由于过度授权，其品牌在多种产品上大量体现，已经很难成为奢侈品的代表，无法与当前的一线国际品牌竞争；同时它的“高雅大众化”的品牌策略，在中国的消费结构中，已很难占有一席之地。购买皮尔·卡丹品牌使用权的收益在哪里？这是上海中服面临的挑战。

　　其次，皮尔·卡丹品牌之所以辉煌不再，与其产品创新能力下降等因素密切相关，但此次收购只换商标的主人，不换品牌及其内涵。上海中服也仍将依托法国的品牌研发中心和技术支持，这意味着未来皮尔·卡丹可能依旧颓势不减。这样看来，上海中服耗资收购的品牌价值最终能剩多少，需要上海中服认真思量，其前景还远不明朗。 (作者系上海金融与法律研究院研究员)