本报全媒体记者 鲜康
 

　　全国劳动模范侯海峰带动青年工人成长。

　　7月22日，在秦川机床工具集团股份公司(以下简称“秦川集团”)总装一车间，入行29年的全国劳动模范侯海峰正紧盯设备参数，为精密设备调试把关，“过去干技术活拿的是岗位工资;现在手里攥着企业股票，每件产品都和自己未来收益挂钩。”他说。

　　侯海峰是秦川集团首期限制性股票激励计划中的一线高技能人才代表。他所在的车间，已有10余名优秀职工依托这项机制，完成了从“打工者”到企业“合伙人”的身份转变。

　　破题，源于企业面临的“引不进、留不住、激不活”痛点。“技术再好，也是拿死工资，一眼望得到头。”一线职工的朴素感慨，直指传统激励机制的短板，也促使管理层直面人才激励的核心难题。

　　转机，始于激励机制的改革破冰。秦川集团党委副书记、工会主席华斌将这项计划比作“金手套”：“既让一线工匠共享企业发展红利，也为大家干事创业托底赋能，肩负起与企业共生共荣的责任。”

　　最实在的变化，体现在激励机制的“含金量”上。秦川集团股权激励倾向研发制造销售骨干，设置严格遴选标准，综合考量技能荣誉、岗位履职年限等多重维度。首批入围的技能骨干中，既有中华技能大奖获得者，也有“秦川工匠”、各级劳模及创新工作室领衔人。

　　装配钳工张海宏参与过多个重大装备项目，如今以“股东”身份钻研工艺，干劲儿十足。“企业效益好了，分红跟着涨。手艺精不精，直接影响将来股票解锁额度。”他明显感到，有了实实在在的“收益”激励，年轻人学技术的劲头更足了。

　　股权不是“福利红包”，而是“责任契约”。秦川集团设计了双层考核机制：公司层面，以净利润为基数，逐年考核净利润增长率、净资产收益率、创新业务收入增速;个人层面，年度考核分四档，对应不同股票解禁系数。

　　比收入增长影响更深远的，是企业人才生态的系统性重塑。秦川集团将股权激励与“师带徒”机制贯通起来：享受激励的工匠必须承担带徒指标，每年培养出不少于2名青年技能骨干。

　　机制落地以来，改革实效显现：一线职工申报技术革新项目数量增长近两倍，企业自主研发的高端五轴联动数控机床关键零部件加工效率提升15%。

　　“股权激励不是孤立的奖励，而是嵌入产业工人成长全链条的抓手——从学徒到工匠，从工匠到股东的成长通道清晰了，年轻人就知道劲该往哪使。”华斌表示。当工匠的创造力与企业的发展力真正拧成一股绳，“让技术有价值、让人才有地位、让创新有回报”的产业工人队伍建设改革目标，就有了最坚实的落地根基。