本报全媒体记者 鲜康 通讯员 王敏娜 王冠慈

　　盛夏时节，中国石油集团宝石管业有限公司（以下简称“宝石管业”）专用管事业部的生产报表上，一串数字格外醒目：上半年产发率保持在100%，精益创效提升34.35%，成本节约119万元。

　　这并非简单的成绩叠加，而是一家传统制造企业刀刃向内的改革，向管理要效益、以变革促发展的生动缩影。

　　从“低效竞争”到“攥指成拳”

　　宝石管业的专用管业务分布在西安、天津、宝鸡三地，此前一段时期，专用管业务各自为战，管理标准不一，闲置产能与无效损耗并存。面对装备制造行业日趋激烈的市场竞争和低效竞争的经营困局，这种“散装”模式已难以为继。

　　2025年底，宝石管业依据昆仑制造顶层设计，启动实施事业部制改革，核心目的只有一个：攥指成拳，彻底解决内部同质化竞争、资源分散、协同不足等痛点，构建专业化管理、集约化运营、一体化统筹的高效运营体系，实现专用管业务全链条资源的最优配置。

　　2026年初，宝石管业优化整合三地专用管业务，宝石管业专用管事业部成立，成为独立的成本中心、利润中心，开启全新的管控模式。这场机构调整是深层次的机制重塑，推动专用管业务发展方式从“规模扩张”向“质量效益”转型，管理模式从“生产管理型”向“经营管理型”升级。

　　从“各自为战”到“一体统筹”

　　“最难的不是机构的整合，而是思想的统一和运行机制的重塑。”专用管事业部执行董事、党委书记白旭峰这样总结。

　　重组前，西安、天津、宝鸡三地，成本核算口径、管理标准、设备运维模式各不相同。为此，专用管事业部首先在“顶层设计”上发力，构建起“1+7”精益管理体系，全面推行跨基地成本对标。统一核算口径，对辅料消耗、能源耗用、生产工时、成材率等核心指标逐项拆解，落实“一条产线一套管控标准”。

　　标准确定了，下一步就要激发活力。只有让全员成为“经营者”，才能彻底扭转观念。一张“辅料与生活物品关系表”贴在车间最醒目的位置——一片刀片45.25元约等于5个肉夹馍，一条带锯锯条158元约等于1个榴梿……抽象的成本变成了看得见摸得着的账本，“浪费就是损失”逐渐深入人心。

　　三地因地制宜、同步发力：在西安，一边抓机组效率、产能提升做加法，一边压降能耗、材耗、各类损耗做减法;在天津，依托创客空间搭建精益改善平台，一线员工现场发现问题、提出建议，技术与技能专家每周集中研讨攻关，方案成熟即落地见效;在宝鸡，借“彭建军劳模创新工作室”孵化带动作用，将基础巡检、简易维修下放班组，形成“班组自主处理、骨干专项攻坚”的全员TPM管理模式……

　　短短三个月，员工参与率提升87%，百余条改善建议从一线涌出。

　　从“管理分散”到“精益赋能”

　　改革的成色，最终要靠发展实绩来检验。在生产组织上，专用管事业部打破“经验主义”排产，生产部门联合财务部门对五大类核心产品开展全成本穿透分析，精准锁定各基地比较优势。从“能产就排”转向“优产优先”，实现了跨基地资源的精准配置与高效协同。上半年，西安、天津基地多个分厂产量、发运量屡创新高，产品毛利率同比增长。

　　经营端也同步向效益导向转型。市场营销一路建立起订单周例会、指标月复盘机制，从“拼规模抢订单”转向“算效益接订单”。上半年销量同比上涨14%，回款提升36%，高附加值产品市场竞争力显著增强。

　　精益管理的触角也下沉到了每一个岗位末梢。事业部自主研发产供销存一体化管理系统，打通了采购、仓储、生产、发运全链条信息孤岛，让成本管控从事后核算转向全程可控。

　　半年时间，这个优化整合而成的业务单元，用实打实的经营数据交出了答卷——上半年订货量、签约额、净利润、发运量等核心指标均实现“双过半”，改革红利正源源不断转化为高质量发展的内生动力。

　　在创客空间集中研讨攻关。